jeudi 20 juillet 2023
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Transmettre son entreprise est un acte majeur et les choix qui seront faits au cours de ce processus auront des conséquences décisives pour la pérennité de son avenir. La reprise peut être initiée par un dirigeant extérieur, par un ou des cadres dirigeants salariés ou repreneurs ou par un ou des membres de la famille, voire par plusieurs familles dans le cas de holdings. Dans ce dossier, nous nous intéresserons aux transmissions familiales au sein des PME et ETI.
Si, en France, plus de la moitié des 5 400 entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont un actionnariat familial majoritaire, à ce jour, seules 14 % à 20 % d’entre elles font l’objet d’une transmission familiale, alors que cette part dépasse les 50 % en Allemagne et atteint près de 70 % en Italie (1).
Ces écarts se réduiront lorsque les dirigeants « baby boomers » partiront en retraite dans un futur proche : une ETI familiale sur deux va se trouver en situation de transmission contre 15 % au cours de la dernière décennie.
Parallèlement, selon certains sondages, la moitié des jeunes dirigeants déclarent vouloir reprendre l’entreprise familiale et 38 % des dirigeants pensent que leurs enfants sont intéressés par la reprise de l’entreprise.
Au-delà de ces données, d’autres paramètres, qui sont autant d’obstacles potentiels, entrent en jeu.
En premier lieu, les facteurs juridiques et fiscaux peuvent s’avérer problématiques. Le recours au pacte Dutreil a permis d’alléger la fiscalité liée aux transmissions familiales. Il reste néanmoins des lourdeurs administratives.
D’autres facteurs organisationnels et relationnels inhérents à tout passage de relais – qu’il soit familial ou non – sont importants à prendre en compte. Outre l’indispensable maîtrise du métier ou de l’activité de l’entreprise, le nouveau dirigeant devra également asseoir son autorité au sein de l’entreprise et établir des liens de confiance avec les équipes en place dans les différents départements.
Cette étape charnière peut également s’inscrire dans un nouveau cycle pour l’entreprise – nouveaux marchés, nouveaux produits ou activités… – rendant d’autant plus délicat ce processus de transmission.
Enfin, il va sans dire qu’une transmission familiale peut révéler des conflits… familiaux. Rappeler cette évidence a le mérite de pointer clairement le fond du problème et ce qu’il implique d’exacerbation des sentiments et d’empiètements croisés entre les sphères professionnelle et privée. Ce qui est en jeu est beaucoup plus qu’une simple transmission de responsabilité et de compétence et, en s’inscrivant dans la continuité de l’histoire familiale, peut faire surgir des antagonismes plus ou moins profonds.
On le voit, facteurs objectifs et facteurs subjectifs, s’ils sont mal appréhendés, peuvent très vite entraver, voire faire échouer, une transmission familiale.
Afin de bien négocier cette étape majeure, il semble que les clés d’un passage de relais réussi résident dans sa préparation et son anticipation.
Entre la maîtrise de la délicate transmission d’une génération à une autre au sein d’une même famille, l’éventuel complément d’apprentissage du métier de l’entreprise, mais aussi du métier de dirigeant, et les démarches fiscales et administratives à mettre en œuvre, plusieurs années sont nécessaires pour réussir une transmission.
Ainsi, en se donnant les moyens de gérer de façon adéquate cette étape, l’entreprise et son nouveau dirigeant (ou ses nouveaux dirigeants) bénéficiera de tout ce qui fait la force d’une transmission familiale réussie : la confiance, l’engagement et l’implication, la motivation, la transmission des savoir-faire et des techniques plus aisée, la poursuite d’une histoire avec de nouvelles perspectives de développement grâce à un regard innovant.
Dans cette optique, un accompagnement sur mesure de l’entreprise et de la famille pourra s’avérer nécessaire. Un regard extérieur permettra d’éclairer les aspects juridiques, administratifs, financiers et organisationnels de l’entreprise.
(1) Les Échos – article du 12 avril 2023
Les entreprises familiales connaissent par nature des périodes de transition entre générations, durant lesquelles il est important d’être bien entouré. Au sein de l’entreprise bien sûr, avec des personnes de confiance et compétentes dans leur métier. Mais aussi via un regard externe sur la conduite de l’entreprise et sa stratégie.
Avoir UNEXO à nos côtés pendant cette période a été un gage de réussite pour Galapagos Gourmet. Entré au capital du groupe Galapagos (holding de Galapagos Gourmet) en 1994, Unexo connait bien nos activités et nos dirigeants familiaux. Un administrateur externe au sein du Conseil d’Administration apporte plusieurs valeurs ajoutées : une nécessité de rigueur, notamment sur la remontée d’informations, un regard sur la gouvernance… Je suis ravie de travailler avec un fonds d’investissement ancré sur notre territoire, tout comme nos biscuiteries. Nous partageons beaucoup de valeurs communes.
Aurélie Tacquard, présidente
Après avoir occupé des fonctions commerciales et marketing dans l’entreprise Jean Hénaff SA, le groupe actionnarial majoritaire a travaillé sur les différentes options qui se présentaient. Fidèles à notre mission, nous avons opté pour une transition douce et organisée permettant à mon père de prendre de plus en plus de recul. En parallèle, j’ai été nommé tour à tour directeur général, président du directoire et enfin PDG il y a deux ans. Cette évolution a duré près de dix années durant lesquelles nos administrateurs indépendants et nos actionnaires financiers ont chacun apporté leur expertise et leurs regards croisés pour qu’aujourd’hui notre entreprise reste encore familiale, indépendante et finistérienne. Ce défi de la fidélité à notre mission reste essentiel pour nous qui nous engageons dans les pas de Jean Hénaff, mon arrière grand-père.
Loïc Hénaff, président directeur général